Z cyklu polecane artykuły, poniżej bardzo dobry artykuł Dawida Sadulskiego z OTREE, z którym mieliśmy okazje realizować wiele ciekawych projektów związanych z wdrożeniem platform B2B, a którego firma jest obecnie jednym z partnerów Allwins.
Mija 10 lat mojej pracy z platformami B2B. Wdrażałem projekty, których sprzedaż osiągnęła 600 mln obrotu w kanale online. Miałem kontakt z wieloma branżami od usług, przez logistykę, elektrotechnikę i innego rodzaju produkty, które można zapakować w paczkę lub na paletę, lub używać w chmurze.
Dlatego nadszedł idealny moment, aby podzielić się własnymi spostrzeżeniami w zakresie wdrożenia platform B2B oraz procesem tzw. digitalizacji/cyfryzacji przedsiębiorstwa. Niektóre z tych barier są na tyle istotne, że mogą uniemożliwić wdrożenie, spowodować jego niską skuteczność i używalność przez klientów a w najczarniejszych rozwiązaniach nawet głęboki kryzys w organizacji a przynajmniej rozczarowanie.
Miało być lepiej, piękniej a jest jak zawsze. Aż 70% procent wdrożeń kończy się porażką lub sporym rozczarowaniem, warto o tym pamiętać do ostatniego punktu tego artykułu 🙂
Subiektywna lista została przygotowana wspólnie z dr Arturem Mileckim – ekspertem digitalizacji przedsiębiorstw i współzałożycielem Allwins.
1. Brak spójnej polityki cenowej
Jesteście zdziwieni pozycją numer 1? Ja nie. Cena to najważniejszy element handlu. W B2C cena jest ważnym elementem mającym wpływ na konwersję (nawet 60% decyzji) w B2B jest jeszcze bardziej istotna – ze względu na wolumen zakupu.
Jednak w przypadku B2C cena jest często bardzo prostym składnikiem. Po prostu jest określona i zdefiniowana. Towar X cena 56 zł. Oczywiście może się zmieniać poprzez np. promocje, ale większość userów z wyjątkiem tych z programów lojalnościowych ma podobną. Stąd taka możliwość porównania i sukces porównywarek cen.
Ale czy widzieliście porównywarkę cen B2B? Dlaczego jej brak? Polityka cenowa to serce handlu w firmie B2B. To często najważniejsze narzędzie handlowców. Ich budowy relacji z klientami. Prawdziwy handel to możliwość ustalenia dowolnej ceny co daje możliwość sterowania transakcją, relacją, rynkiem.
No właśnie. Możliwość ustalania ceny dla działu handlowego to pewnego rodzaju wolność, poczucie wpływu, kontroli – czyli komfort pracy. Dlatego też niektóre duże firmy potrafią mieć marże w zależności od oddziału i handlowców różniące się nawet o 50-150%. No właśnie…. I nagle przychodzi czas ecommerce i czar pryska. Potrzeba standaryzacji ceny, nowe role, nowe narzędzia – potrzeba wyjścia ze swojej strefy komfortu.
Dlatego należy mieć temat cenników – przynajmniej uporządkowany, uregulowany i spójny. A co jeśli panuje pełna dowolność na zasadzie – sprzedawajcie, aby marża nie była niższa niż 15%?
Wtedy pojawia się temat stworzenia polityki cenowej, a tutaj zaczyna się już wiele pytań i możliwości. Jeśli system ma działać online i niemal bezobsługowo to ułożenie spójnej polityki cenowej staje się elementem KRYTYCZNYM, bez którego wdrożenie się nie uda.
W takiej sytuacji pojawia się wiele pytań:
Czy tworzyć grupy klientów czy każdemu dawać indywidualny cennik?
Jak powiązać cenę dla klienta z cenami promocyjnymi? Czyli sprzedaż z marketingiem.
Gdzie trzymać informację o cenie i czy system da rade je przeliczac według naszego pomysłu?
I kolejnych 20…. o których tu nie napiszę 😉
2. Wydolność systemów BackOffice
To drugi w hierarchii ważności, bardzo istotny czynnik. Ecommerce często w firmach B2B pełni rolą aż i tylko rozbudowanego Frontendu dla klienta. Oczywiście może się dziać w nim wiele ważnych procesów, szczególnie sprzedażowych – niemniej bez dobrych programów lub modułów (ERP, CRM, WMS) w Back Office, w sercu firmy cała operacji może się nie udać.
Znam wiele przypadków gdzie wdrożenia ecommerce zawieszone były na długie miesiące ze względu na brak przygotowanych systemów Back Office. Oczywiście jeszcze parę lat temu, kiedy firmy, nawet duże dysponowały wiekowymi narzędziami klasy ERP, odsunięcie mogło być nawet na kilka lat. I tak rzeczywiście się działo, niektórzy przez to spóźnili się na pociąg.
Niemniej i dziś zdarzają się sytuacje, kiedy kilkuletni brak aktualizacji systemu, może sprawić, że przy nowych wymaganiach jakie są potrzebne w ecoomerce B2B wdrożenie będzie niemożliwe.
Czasami na przeszkodzie stają bardzo trywialne sprawy, jak np. ograniczenie w długości pól, które powoduje, że nie można np przechowywać odpowiedniej jakości opisów produktów.
Najczęściej jednak dotyczą one także takich obszarów, jak brak możliwości rozliczeń klientów indywidualnych czy obsługi epłatności, które stały się także elementem efektywnej sprzedaży online w B2B.
Do problemów największego kalibru należą oczywiście problemy z integracją. Czyli brak możliwości komunikacji danego systemu z systemami zewnętrznymi. Oczywiście czasami się tak zdarza, trzeba jednak pamiętać, że w przypadku B2B komunikacja między systemami musi się odbywać często w trybie online przez cały czas, przynajmniej w niektórych obszarach – jak np stan magazynowy.
To bardzo wrażliwy temat, szczególnie przy dużych bazach danych, gdzie pojedyncze zapytanie o historię faktur, może “wywalić” cały system.
Czy specjalista/ekspert od UX powinien o tym wiedzieć tworząc system B2B? Na pewno powinien zadać sobie takie pytanie 🙂 I dlatego tworzenie interfejsów dla B2B to prawdziwe wyzwanie! Nieprzemyślane decyzje już na etapie analizy mogą spowodować niewydolność systemu kilka dni po starcie i utratę wizerunku, a w najgorszym przypadku spadek sprzedaży.
Pytania:
Czy systemy backoffice są w stanie obsługiwać transakcje online?
Czy systemy back office są w stanie wydajnie komunikować się z ecommerce?
Czy systemy back office mają możliwość wsparcia obsługi niestandardowych procesów np: płatności online?
3. Nieprzygotowanie logistyki
Ten punkt może wydawać się zaskoczeniem, bo przecież większości firm wydaje się, że będziemy wysyłali paczki/palety tak jak dalej wysyłaliśmy. Jednakże solidne wprowadzenie sprzedaży online B2B (nie tej zatwierdzanej przez handlowców) powoduje, że rodzi się pokusa obsługi nowych grup klientów, z nowych regionów i miejsc o nowych potrzebach.
W takiej sytuacji, jeśli wcześniej firma funkcjonowała w oparciu o oddziały i lokalne magazyny z pętlą towarową do nich, to sama zmiana na wysyłki bezpośrednio do klienta końcowego będzie rodziła bardzo wiele zmian w logistyce. Od takich kwestii, jak wydajność, czas dostawy, koszt dostawy czy reklamacje.
Sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej, jeśli nasza logistyka ma bardziej złożony charakter lub łączony. Przykładowo obsługujemy część asortymentu z magazynu centralnego. W takiej sytuacji, jeśli chcemy stworzyć proste rozwiązanie dla klienta online pojawia się bardzo dużo możliwości, które mogą wpływać na kluczowe procesy w firmie. A do tego presja klienta, żeby dostać towar w 24h.
Czyli inaczej takie wdrożenie może wyglądać dla firmy, która wysyła towary:
- tylko z magazynu centralnego
- z magazynu centralnego i lokalnego
- tylko z magazynu lokalnego
- z dodatkowym magazynem zewnętrznym (producenta, dostawcy)
- z odbiorem osobistym w magazynie centralnym
- z obsługa towarów wielkogabarytowych (transport niestandardowy)
I takich kombinacji byłoby jeszcze parę 🙂
Dlatego pytania jakie się rodzą to:
Jakie magazyny będą brały udział w procesie obsługi online klienta?
Jakie czasy będziemy w stanie zadeklarować?
Jak obsługiwać klientów, którzy zamawiają wiele produktów z różnych magazynów?
To tak na początek 😉
4. Właściwe zrozumienie czym jest online
A wydawałoby się to takie proste, ale nic bardziej mylnego. Niekiedy online kojarzony jest z tym, że klient po prostu może złożyć ofertę online – wybrać produkty. A później następują ręczne robótki jak było to zawsze. Handlowiec musi oglądać ofertę, stwierdzić czy wszystko jest właściwie wypełnione, poprawność cen, wyliczyć niestandardowy transport. Czyli online = niewielkie wsparcie w automatyzacji przygotowania oferty. Klient nie musi już przesyłać Excela lub dyktować handlowcowi przez telefon czego potrzebuje.
Ale to jest dalekie od prawdziwego online. To daje tylko niewielki wzrost efektywności sprzedaży i automatyzacji. Kluczowe jest to, aby klient w standardowych przypadkach, których powinno być jak najwięcej był w stanie zamknąć cały proces online, łącznie z precyzyjną wyceną, nawet jeśli zamawia 50 różnych towarów z transportem i płatnościami – nawet z magazynu dostawcy.
Tylko takie podejście daje szansę na rzeczywistą automatyzację przynajmniej części procesów sprzedażowych, przyspieszenie dystrybucji informacji do klienta oraz wzrost konkurencyjności.
To, co napisałem powyżej z perspektywy B2C, jest bardziej niż oczywiste, niemniej w przypadku B2B i jego różnorodności w obszarach produkt, transport, logistyka, cena, promocja są to prawdziwe wyzwania o których nie każdy wie, nawet ci prowadzący “jakąś” platformę WWW.
Pytania:
Jak definiuję proces sprzedaży online w mojej organizacji?
Jaka będzie rola działu handlowego po wdrożeniu procesów online sprzedaży?
Na jakie inne obszary i procesy wpłynie wprowadzenie pełnego online?
5. Brak określonych potrzeb w zakresie integracji
“No jakoś to będzie. Przecież to będzie dziecinnie proste, faktury przejdą tutaj, a ten system zaciągnie do tamtego i nie powinno być problemów, przecież sprzedawca naszego systemu tak go zachwalał”.
Tyle w teorii. Praktyka pokazuje, że w pracach IT:
Jeśli znasz temat do do wyceny dodaj 30%
Jeśli nie znasz tematu to wycenę pomnóż x3.
W przypadku integracji, braku modułów integracji bezpośredniej i potrzeb pisania kodu od 0 to może być nawet x4.
To nie teoria, ale praktyka. Integracje, szczególnie 2 systemów, które nie mają “przećwiczone “ komunikacji, dodatkowo urozmaicone dziesiątkami wyjątków to prawdziwa kopalnia możliwych przypadków do wyłapania. Dodatkowo integracja jest wspierany większymi potrzebami klientów dotyczącymi zakresu niezbędnych informacji do podjęcia decyzji niż w B2C.
Sam temat polityki cenowej może być silnym “destabilizatorem” takiej integracji, jeśli nie będzie przemyślany. Owszem, jeśli firma ma prosty system budowy cen, to być może nie będzie to takim wielkim wyzwaniem, chodź pamiętajmy ceny muszą się zgadzać 😉 do tego będą promocje, może jakieś małe negocjacje i okazuje się, że macierz wielowymiarowa wysiada.
A co, jeśli polityka cenowa przypomina algorytm Page Ranku Google i musi być liczona online? A handlowcy w terenie też chcą mieć do niej dostęp.
To mały trening z pytaniami na start:
To jaki system powinien ją przeliczać?
Który być dawcą, a który biorcą informacji?
A co jak zostanie przerwana komunikacja? Przestaniemy sprzedawać?
6. Opór przed zmianą w dziale handlowym
Czy chcemy czy nie chcemy na pewno digitalizacja sprawi, że role w przedsiębiorstwie muszą się zmienić. W przypadku sprzedaży B2B na pewno zmieni się wiele w dziale sprzedaży. O ile system typu zamówienie – akceptacja przez handlowca nie zmienia, aż tak wiele – o tyle w pełni system online zmienia wiele. Co oczywiście może budzić niepokój w dziale handlowym. Taki stan może budzić opór, a czasem nawet silniejsze uczucia, które uniemożliwiają przeprowadzenie zmiany.
Oczywiście każda sytuacja jest inna, niemniej wdrażanie systemy online z oporem działu handlowego na pewno nie przyniesie sukcesu i skazane jest na porażkę. Efektem będzie albo niska używalność ecommerce lub inne problemy obniżające użycie systemu. Wynika to po prostu z braku ambasadorów zmiany w takiej sytuacji. Bez działu handlowego taka zmiana nie jest możliwa.
Czy te obawy są uzasadnione? Bywa, że tak, wiele zależy tutaj od strategii i podejścia zarządu do tego obszaru. Najgorsza sytuacja jest oczywiście wtedy, jeśli ludzie czują, że to pozbawi ich pracy. Oznacza to strajk włoski i niepowodzenia projektu.
Rówie problematyczną sytuacją jest brak informacji na temat wdrożenia lub umiejscowienie go w złym miejscu organizacji (np dział technologii). To rodzi plotki, które będą przybierały najbardziej niestworzone historie. Dlatego klarowna komunikacja zmiany jest niezbędna na każdym etapie realizacji projektu. Chowanie głowy w piasek w strategii strusia pędziwiatra nie powiedzie się. Raczej zwiększy liczbę kojotów (plotek)
Pytania:
Jak zmieni się proces obsługi klienta po wdrożeniu online?
Jaka będzie nowa rola handlowca?
Co jeszcze powinniśmy wiedzieć?
7. Brak zdefiniowanych potrzeb w zakresie promocji
“Promocje to się jakoś odpali, na końcu, później się dorobi”. To może bardzo dobrze zadziałać pod warunkiem, że firma nie prowadzi promocji. Ten element jest jednym z najbardziej niedoszacowanych, podobnie jak integracja podczas wdrożenia. Dlaczego? Cóż, wcześniej promocje nie były mierzalne – powiesiło się jakiś plakat i działało, albo i nie. Czas inercji od wprowadzenia promocji do jej przeprowadzenia to nawet 2-3 miesiące przy strukturach rozproszonych firmy. Ale w sytuacji gdy większość klientów odwiedza platformę informacja dociera natychmiast.
Niemniej o ile promocje w B2C nie są aż tak dużym wyzwaniem, ze względu na ich relatywnie dobrze opisane przypadki, o tyle w B2B tworzy nam się prawdziwa matryca zależności.
Punktem kluczowym jest tutaj polityka cenowa. Ona oczywiście potrafi być bardzo różna i sama może stanowić spore wyzwanie wdrożeniowe. Jeśli na taką politykę cenowa nałożymy jeszcze reguły promocyjne to robi nam się czasem prawdziwy Matrix, gdzie pojawia się bardzo wiele pytań, które wymagają rozwiązania i interwencji w postaci rozwiązania technologicznego. Czasem w 2 systemach – a co na to integracja?
Sprawa staje się jeszcze bardziej złożona
Przykładowe pytania:
Jak promocja X wpłynie na cenniki indywidualne
Czy promocja Y obejmuje klientów nowych?
Jak połączyć promocję z systemem bonusowym i czy w ogóle łączyć?
To tak na początek 🙂
8. Słaba dokumentacja lub po prostu – jej brak
To pięta achillesowa polskich firm. Za dużo działania, za mało planowania. W technologii, gdzie koszty są coraz wyższe a stawka 150 zł za godzinę pracy programisty (senior) to w zasadzie standard należy mieć to bardzo na uwadze. Tym bardziej, że niewłaściwie opowiedziane historie, często kosztują kilkakrotnie więcej niż wcześniej planowano. Brak dokumentacji lub przynajmniej szczegółowych wymagań systemowych może rodzić tylko i wyłącznie kłopoty.
Nawet jeśli firmy porozumiały się co do zasady pracy Time and Material to na pewno wydłużający się czas i koszty będą rodziły frustrację.
Z drugiej strony zbyt szczegółowa dokumentacja może zająć bardzo dużo czasu i niepotrzebnie wydłużyć Time To market.
Jak więc rozwiązać taki problem pomiędzy zbyt dużą ilością dokumentacji, która mało kto lubi przygotowywać 😉 a sprawnym wdrożeniem projektu i uniknięciem błędów?
Dobrym rozwiązaniem jest połączenie czynnika ludzkiego i technologii. Tak, tak to w B2B zawsze dobrze działa i nawet pełna automatyzacja online końcowego rozwiązania nie oznacza, że ludzie nie są potrzebni. Pełnią inne role.
Przygotowanie dobrego opisu (historyjek, blue printa) jest oczywiście kluczowe. Weryfikacja najważniejszych procesów pod kątem wdrożenia także, ale wiedza ecommerce może okazać się niezbędna i tutaj mamy 2 możliwości:
1. Zatrudnienie osoby odpowiedzialnej (product ownera) przed wdrożeniem, jako docelowo osoby odpowiedzialnej za ecommerce w firmie. To dobry moment i idealnie, żeby taka osoba uczestniczyła w całym wdrożeniu, mogła też być inicjatorem pewnych rozwiązań, aby czuła, że ma wpływ na projekt.
2. Wynajęcie kogoś z zewnątrz, kto realizował już kilka projektów na czasowe wsparcie w kluczowych obszarach realizacjach projektu, takich jak:
– przygotowanie funkcjonalności
– analiza procesów
– analiza wymagań
– przygotowanie dokumentacji
– wybór dostawcy
– asysta wdrożeniowa
– support podczas uruchomienia
Pytania
Czy potrzebujemy pełnej dokumentacji?
Co ma zawierać dokumentacja (procesy, sposoby użycia, historie, makiety)?
Kto przygotuje dokumentację? My? Firma wdrożeniowa? Niezależna firma/konsultant, nie uzależniona od żadnej technologii?
9. Brak osoby odpowiedzialnej za projekt
Punkt 9 poruszał nieco tę kwestię. Kluczowe jest zrozumienie, że ecommerce B2B to nie jest “Strona do składania zamówień”. To nie jest tylko dodatkowe narzędzie do sprzedaży do klientów.
To nie jest TYLKO, ale AŻ
Myśl o nim, jako:
– okno na świat (jak dobrze ubrany handlowiec)
– jedyne źródło prawdy (o stanach magazynowych, cenie itd)
– miejsce, które optymalizuje nasz czas pracy (jest szybciej a my możemy się zająć innymi sprawami – np pozyskaniem nowych klientów)
W związku z tym taka “zabawka” musi mieć swojego właściciela. Inaczej będzie zakurzona, brudna i nie spełniają założonych funkcji. I nie będzie wiadomo co się z nią/w niej dzieje.
Dlatego dobrze jest zadbać o to, żeby minimalnie miała swojego product Ownera. Najlepiej, żeby był to ktoś kto rozumie sprzedaż – z całym szacunkiem dla IT, ono ma inną rolę – zadbać o wyjątkowa stabilność rozwiązania, ale niekoniecznie o rozwój biznesowy, szczególnie w pierwszej fazie rozwiązania.
Idealnie, jeśli taka osoba będzie częścią projektu jeszcze na etapie jego tworzenia lub wprowadzania zmian (nowej wersji oprogramowania). Dzięki temu Product Ownerowi będzie też wiadomo do kogo adresować zmiany.
Taki product owner powinien czuwać na:
– poprawnością działania systemu od strony biznesowej
– nadzorować główne parametry KPI platformy
– dbać o rozwój
– odbierać sygnały od użytkowników (jakość)
– koordynować współpracę z innymi działami
Pytania.
Czy mamy właściciela platformy?
Jaki jest jego zakres odpowiedzialności, ale i możliwości działania?
10. Zbyt niskie umocowanie projektu (poza Zarządem)
Temat zamykający nasza listę TOP10, ale także ważny. łączy się z tematem 9, czyli pytaniem gdzie ma być umiejscowiona odpowiedzialność za platformę? Sprzedaż, marketing, technologia to główni kandydaci. Ale, w pierwszej fazie, zmiany, kiedy dzieją się rzeczy naprawdę ważne, powstaje projekt, który będzie wpływał na wiele obszarów działalności firmy to umocowanie staje się bardzo istotne. Nawet kluczowe dla jego powodzenia.
Zarząd musi być zdeterminowany i mieć jasno ukierunkowane cele w dążeniu akurat do tej zmiany. Pozwalanie na rozwiązywanie problemów, tylko i wyłącznie przez organizację nie powiedzie się, ponieważ inicjatorem, sponsorem i mocodawcą takiej zmiany powinien być zarząd. Dlatego, że dotyczy to kluczowych procesów w firmie, jest związane ze zmianą nawyków pracy, a czasem nawet struktury.
Jeśli organizacja dopiero wprowadza takie narzędzie to na pewno pojawi się mnóstwo kwestii do rozwiązania, które oczywiście muszą być podjęte operacyjne. Niemniej mogą pojawić się także istotne dla projektu problemy, pomiędzy poszczególnymi działami (konflikty), na które musi zareagować zarząd.
Przykładowe wyzwania:
Czy przyjmujemy zamówienia na towary niedostępne (duży wpływ na koszty)
Czy usługi dodatkowe są za darmo, czy kosztują, a jeśli tak to kiedy?
Jakie gwarancje dajemy klientom. Np dostawa 24?
Błahe tematy? Nie wtedy jeśli przez platformę przechodzi kilkaset tysięcy złotych dziennie. Wtedy decyzja o tym czy dostawa jest 24 i jest gwarantowana może spowodować zmiany w logistyce = wysokie koszty. Każda obietnica na wyrost – teraz widoczna w łatwy sposób online może być łatwo zweryfikowana.
